Je diferencirana HR strategija ključ za učinkovitu provedbu poslovne strategije

/in /by

Konzultantska tvrtka Bridges već 14 godina izvovodi svoje istraživanje o provedbi strategija. U izdanju za 2016. godinu (http://www.implementation-hub.com/resources/implementation-surveys#) istraživanje pokazuje, da se je udio uspješnih implementacija prilično poboljšao. U 2002. godini definirane strategije je uspješno provelo jedno od deset poduzeća a u 2016. već jedno od tri. Mogli bismo se složiti da je napredak velik. Ali još uvijek su dva od tri poduzeća neuspješna. Tri glavna razloga za neuspjeh, koje su navodili članovi uprava su:

  1. Loša komunikacija
  2. Nedostatak vodstva
  3. Korištenje pogrešnih mjera za praćenje

Gledajući te razloge vidim priliku za HR struku. Očito, mnogo problema s provedbom strategije odnosi se na upravljanje ljudima. S druge strane možemo vidjeti, da govorimo o istim pitanjima koja su na stolu već godinama.

Nova opcija, koju nudi HR struka, je diferencirana HR strategija. Osnovna ideja koncepta diferencirane HR strategije je razumjeti i uzeti u obzir koja radna mjesta i koji zaposlenici zaista imaju utjeca i istinski doprinose provedbi poslovne strategije. Strateški kritičnim pozicijama i uspješnim pojedincima na ovim pozicija treba posvetiti iznad proporcionalnu pozornost. Ta pozornost se može izraziti kroz npr. drugačiji postupak zapošljavanja, drugačiji stil vođenja, nagrađivanje, usavršavanje i drugačiji karijerni razvoj za te pozicije.

Tipičan udio strateški kritičnih mjesta (također zvanih A pozicije) u tvrtki je 10 do 15 posto. To znači da se moramo pobrinuti i za HR strategiju i za ljude bez izravnog utjecaja na implementaciju poslovne strategije (također B pozicije), ali koji sa svojim radom podržavaju strateški kritične igrače. Oni obično predstavlja 70 do 80 posto radne snage.

Treća skupina pozicija (također zvane C pozicije) isto tako može predstavljati 10 do 15%. To su pozicije koje su potrebne za funkcioniranje tvrtke, ali nemaju strateški utjecaj. Nositelji na ovim pozicijama obavljaju koristan rad tako da moramo i za njih oblikovati jedan dio HR strategije.

S diferenciranom HR strategijom u mogućnosti smo distribuirati sredstva za razvoj zaposlenika u skladu s prihvaćenom poslovnom strategijom. Na taj način možemo postići veći strateški utjecaj. Napravimo mali izračun. Recimo, da trenutno proporcionalno ulažemo u ljude 1.000 jedinica sredstava. A grupa prima 100 jedinica, a ostale grupe dobivaju 900 jedinica. Ako malo smanjimo ulaganja u B i C, recimo za 10%, ove grupe će i dalje primati 810 jedinica. Ušteđenih 90 jedinica možemo redistribuirati na A grupu koja će tako primati 190 jedinica. Sredstva na raspolaganju za strateški kritična radna mjesta gotovo smo udvostručili.

Uložena sredstva sada bolje podupiru implementaciju poslovne strategije. HR odjel je odigrao ulogu strateškog partnera top menadžmentu.